Einsparpotenziale von bis zu 95 Prozent realisiert

Sie gehörte zu den ersten Instituten, die Modell P eingeführt haben. Dabei favorisierte die Sparkasse zu Lübeck ein schrittweises Vorgehen, abgestimmt auf die vorhandenen Kapazitäten. Die richtige Entscheidung in dem speziellen Fall, wie sich im Nachhinein zeigt.

Durch die konsequente Umsetzung des Konzepts 2010 und die Umstellung des Marktes auf Himalaya/FDL sah sich die Sparkasse zu Lübeck bereits gut für die Zukunft aufgestellt. Der Grad an Zentralisierung war hoch. Für einen Teil der zentralen Prozesse wie automatische Überziehungsbearbeitung, maschinelle Vordisposition und Pfändungsbearbeitung war bereits Drittsoftware im Einsatz, die die Kapazitäten auf ein Minimum gesenkt hatte.

„Doch gut zu werden und gut zu bleiben“ sind für den Leiter Organisation, André Wolters, zweierlei. Oder wie René Quandt, Abteilungsleiter Marktservice Passiv und Dienstleistung, es ausdrückt: „Modell P ist unsere Chance, gut zu bleiben und sogar noch besser zu werden.“ Denn das Bessere sei bekanntlich der Feind des Guten. Für ihn bot das Konzept die Chance, nahtlos an die abgeschlossenen Umstrukturierungen anzuknüpfen und bereits eingeleitete Optimierungsmaßnahmen fortzuführen.

Zusätzlich erwartet er grundsätzliche Antworten auf die Fragen, ob „die Sparkasse richtig im Marktfeld Passiv aufgestellt ist“, oder, falls das verneint wird, „was zu tun ist, um richtig aufgestellt zu sein“. Und nicht zuletzt erhoffte er sich neue Ideen und Anregungen aus der Beteiligung mehrerer Sparkassen auf dem Weg zur weiteren Qualitätssteigerung durch einen 100-prozentigen Fallabschluss.

• Bearbeitungskosten im Markt und Marktservice zu senken, um die Konkurrenzfähigkeit weiter zu verbessern, 
• eine klare Trennung zwischen Markt und Marktfolge durch 100-prozentigen Fallabschluss zu schaffen,
• sichtbar Serviceführer zu werden und die Erwartung des Kunden zu übertreffen,
• Qualität zu produzieren und nicht zu kontrollieren,
• neue Ideen und Anregungen durch die Beteiligung mehrerer Sparkassen zu sammeln, in Form von Benchmarks und Best-Practise-Ansätzen, etwa bei der Erbfallbearbeitung, beim Kartenmanagement und bei außergerichtlichen Mahnverfahren sowie – ein Kernelement –
• bei allen Prozessen in Sachen Kontrolle. Das Ziel: zu einem anderen Kontrollverständnis zu kommen.

„Qualität an der Stelle zu produzieren und Fehlerkonstellationen mit Hilfe technischer Instrumente zu identifizieren, sind zwei ganz wichtige Ansätze“, erläutert der Organisationsleiter. Gleiche Bedeutung misst er der Reduzierung der Schnittstellen zwischen Markt und Marktfolge durch noch mehr Entflechtung der Prozesse bei. Als Phase 1 des Projekts Modell P im April 2005 anlief, war die Sparkasse zu Lübeck daher dabei. Im Rahmen der anschließenden Pilotierung hatte sie sich für eine eigene Vorgehensweise entschieden. Diese hat Quandt mit „selektiv und situativ“ charakterisiert. Dahinter steht die Erkenntnis, dass es nicht sinnvoll ist, alles auf einmal zu machen. „Das ist kapazitätsmäßig nicht zu schaffen“, weiß Wolters aus einschlägiger Erfahrung.

Die Abweichungsanalyse als conditio sine qua non

Der Umsetzung vorausgegangen war eine Abweichungsanalyse über alle Prozesse – inwieweit die Istprozesse im Hause von den Sollprozessen abweichen, ob die Sollprozesse zur Hausphilosophie passen, wie groß die Lücke und wie hoch das Effizienzsteigerungspotenzial ist. Für Projektleiter Quandt ist das „der wichtigste Schritt, wenn man in die Pilotierung einsteigt. Jedes Haus hat schließlich eine andere individuelle Ausgangsposition.“

Geprüft hat die Sparkasse ferner, welche Prozesse die FinanzIT bereits unterstützt, sodass eine Umsetzung sinnvoll ist. Anschließend hat das Projektteam die relevanten Prozesse mit Prioritäten bewertet und einen Zeitplan für die Umsetzung erstellt. Zurückgestellt wurde die elektronische Unterschrift. Sie gilt zwar als „Highlight“, hängt aber von zu vielen anderen Faktoren ab, um sie schnell zu verwirklichen.

Das tatsächliche Umsetzungsvolumen haben letzten Endes die verfügbaren Kapazitäten bestimmt. Das führte dazu, dass sich der Gesamtprozess über mehrere Jahre hinzieht, eigentlich sogar nie abzuschließen ist. Darin liegt jedoch aus Sicht von Quandt gerade der Charme des modularen Aufbaus von Modell P, dass jedes Institut Tempo und Umfang selbst steuern kann. Denn in der Rückschau hat sich gezeigt, dass dieser Aspekt immer noch zu wenig in die Entscheidungen eingeflossen ist. „Weniger kann manchmal mehr sein“, lautet der Rat.

Gestartet ist die Sparkasse zu Lübeck mit dem Kartenmanagement, von der dezen-tralen Erfassung über den Antrag ohne Unterschrift bis hin zur direkten Rücksendung eingezogener Karten zum Kunden. Die dezentrale Erfassung konnte aufgrund technischer Probleme bisher nicht umgesetzt werden. Parallel dazu modifizierte das Institut weitere Prozesse.

Hohe Einspareffekte in vielen Teilbereichen

Vergleichsmessungen bestätigen, dass sich durch Zentralisierung und Einsatz von Technik in einzelnen Prozessen beeindruckende Einsparpotenziale heben lassen, um bis zu 95 Prozent. Zurückzuführen ist dies laut Wolters darauf, dass bei vielen Prozessen „althergebrachte Ansichten infrage gestellt und in Teilbereichen die Dinge deutlich standardisierter abgewickelt werden“.

Ein gutes Beispiel für hohe Effizienzpotenziale ist die automatische Überziehungsbearbeitung, die die Sparkasse allerdings schon vor Modell P umgesetzt hat. Ebenso bieten sich die maschinelle Vordisposition und die Pfändungsbearbeitung als überzeugende Beispiele für mehr Effizienz und Effektivität an. In den vorgenannten Bereichen lassen sich Prozesse weitestgehend technisch unterstützen. Anstelle individueller Entscheidungen tritt bei großen Mengenvolumen die standardisierte Bearbeitung. Einmal festgelegte Limits gelten ohne Ausnahme.

Es ist eine Vielzahl von Hebeln, an denen die Maßnahmen ansetzen und die sich wie ein Puzzle zu einem Gesamtbild zusammenfügen. Jeder Einzeleffekt ist nämlich klein und bewegt sich oft nur im zehntel MAK-Bereich. Mit der Umsetzung des Prozesses Kartensperrung reduzierten sich die Nacharbeiten um 60 Prozent. Die schrittweise Verankerung des neuen Kontrollgefüges wird die Nachbearbeitung anhand der Listen wesentlich entlasten.

Ausgereizt ist der derzeitige Kontrollbereich damit bei weitem nicht. Viele weitere Prozesse müssen laut Quandt noch auf Risiko und Qualität hin untersucht werden, um eine zukunftsorientierte Effizienz gemäß Kontrollradar von Modell P zu erreichen. Zunächst hat die Sparkasse sich kleinere Umsetzungsbausteine von Modell P vorgenommen. „Da ist noch Musik drin“, ist sich Wolters sicher.

Freilich. Betroffen vom Wandel sind nicht nur Organisation und Technik mit dem Ziel des Fallabschlusses im Markt. Ebenso gilt es, „in den Köpfen der Berater und Kunden ein neues Bewusstsein für die Notwendigkeit sauberer Standards im Vorfeld zu verankern“, weiß Quandt. Daher hat er beispielsweise für den Übergang auf die automatische Überziehungsbearbeitung neun Monate angesetzt. Erst dieser Kulturwandel – von individueller auf standardisierte und von dezentral auf zentrale Bearbeitung– hat dann zu den enormen Einsparungen geführt.

Insgesamt hat sich die Anwendung FDL als gute Voraussetzung für die Entflechtung der Prozesse erwiesen. Modell P hat in dem Kontext die Rolle, die Abläufe umzustrukturieren und aufzuräumen. Willkommener Nebeneffekt: Aus unzähligen bilateralen Gesprächen mit Fachleuten anderer Häuser haben sich viele kleine Anregungen ergeben, von denen die eine oder andere bereits Einzug in den Alltag der Sparkasse gefunden hat.

Das positive Feedback aus den Informationsveranstaltungen Anfang des Jahres und dem letzten Erfahrungsaustausch im Mai zeigt, dass Praktiker für Praktiker den Umsetzungsleitfaden erstellt haben. Daher ist Quandt überzeugt, dass eine zielorientierte Auseinandersetzung mit den Projektergebnissen für jede Sparkasse Effizienzpotenziale bereithält. Zudem steht die Umsetzung von Modell P nicht im Widerspruch zur NRS Norddeutsche Retail-Service AG.

Modell P bezieht sich nur auf einen Teil der Marktfolgeprozesse, indem es durch Entflechtung zum 100-prozentigen Fallabschluss kommt. NRS hingegen bietet umfassende Marktfolgeprozesse an, zum Beispiel Prozesse der Säule 3 und von Modell P ausgeschlossene Prozesse zur Wertpapierabwicklung und im Zahlungsverkehr. Damit ist die Produktpalette der NRS dynamisch in Abhängigkeit zu FinanzIT-Lösungen. //

• René Quandt

ist Abteilungsleiter Marktservice Passiv und Dienstleistung in der Sparkasse zu Lübeck AG und leitete das Modell P-Projekt des Instituts.

Kontakt: rene.quandt(at)sparkasse.luebeck.de

• André Wolters

ist Leiter der Organisation der Sparkasse zu Lübeck AG und war im DSGV-Lenkungsausschuss für Modell P.

Kontakt: andre.wolters(at)sparkasse-luebeck.de

Steckbrief:

Sparkasse zu Lübeck  AG

• durchschnittliche Bilanzsumme (2006) 2,211 Mrd. EUR
• Konten (Geschäfts- und Privatgiro) 69.555
• Mitarbeiter 486
• Geschäftsstellen  23
• davon SB-Stellen 8
• Geldautomaten 45