Neuer Blick auf das Gesamtrisiko

Effektiver, rationeller, kostengünstiger sind die Kontrollen geworden, seit die Wartburg-Sparkasse Modell P einsetzt. Auch hat sich ein neues Kontrollverständnis entwickelt. Die Erwartungen, die sie in das Projekt gesetzt hat, haben sich voll erfüllt.

Für Uta Specht, Geschäftsführerin der S-Wartburg-Sparkasse-Service GmbH, war der Umbruch durch Modell P moderat: „Wir hatten nicht mit so einem krassen und großen Kapazitätenüberhang zu kämpfen wie vielleicht andere Sparkassen.“ Denn schon seit Jahren setzt das Institut im Schatten der Wartburg auf Himalaya/FDL.

Von den insgesamt 60 Prozessen aus Modell P sind nur 39 auf den Prüfstand gekommen. Neun davon wurden umgesetzt, die restlichen 30 allein unter dem Aspekt des Optimierungspotenzials geprüft. Herausgefallen aus der Pilotierung sind vor allem jene, die eine Drittsoftware bedingen, die noch nicht im Einsatz ist. Grundsätzlich wollte die Sparkasse so viele Prozesse wie möglich übernehmen, um dem ganzheitlichen Ansatz des Projekts Rechnung zu tragen. Das hatte sich schon bei der Vertriebsplattform bewährt.

Nicht umsonst hatte die Geschäftsführerin die Initiative begrüßt, das gesamte Passiv- und Dienstleistungsgeschäft auf die Effizienz in der Abwicklung hin zu untersuchen. Es ist seine Vielfalt, die es oft Rationalisierungsbestrebungen entzogen hat. „Gerade diese Kleinstabläufe sind es aber, die unter Umständen richtig Geld kosten“, warnt die Expertin in Sachen Backoffice.

Sie weiß, wovon sie spricht. Schon vor Jahren hatte die Wartburg-Sparkasse die gesamte Marktfolge zentralisiert, um den Vertrieb von Sach- und Nachbearbeitung zu befreien. Die Mitarbeiter im Vertrieb sollen sich nur auf der Himalaya/FDL-Plattform bewegen, um nicht die Anwendung wechseln zu müssen. Externe Fachleute hatten dem Haus immer wieder bescheinigt, dass ihr MarktService rationell aufgestellt ist.

• Im Modell P sah Uta Specht die Chance, diese Ansätze weiter auszubauen. Für die Projektarbeit hatte sich ein Team aus Mitarbeitern von Organisation, Vertrieb, Innenrevision und MarktService zusammengefunden. Vier Projektschwerpunkte kristallisierten sich heraus:
  die Aufbauorganisation,
• die Ablauforganisation,
• das Kontrollgefüge und
• die Steuerung.

Modell P empfiehlt eine Aufbauorganisation, die zwischen Express- und Expertentätigkeiten unterscheidet. Sie lösen die bislang vorherrschend eingesetzten Generalisten ab. „Letztendlich bedeutet die Reorganisation die komplette Neuaufstellung des Backoffices“, konzediert Specht. Es besteht heute aus den Gruppen Hauptkasse, Wertpapierabwicklung, Expressteam und Expertenteam.

Kürzere Wege, schnelle Bearbeitung durch Spezialisierung

Als klassische Spezialistenaufgaben sind dem Expertenteam Aufgaben wie Drittpfändungen und Erbfälle, das Firmenkundengeschäft und die Kontrolle zugewiesen. Die Vorteile der Spezialisierung: kürzere Wege, schnellere Bearbeitung. Die Aufbauorganisation im Rahmen von Modell P auf neue Grundlagen zu stellen, hält die Geschäftsführerin daher für höchst sinnvoll.

Noch mehr gilt das für das Kontrollgefüge. Denn das bisherige Kontrollverständnis erschien zunehmend unbefriedigend, qualitativ wie wirtschaftlich. Im Kern geht es bei Modell P weniger darum, kleinen Fehlern oder Nachlässigkeiten nachzugehen, als vielmehr das Gesamtrisiko der Bank im Blick zu haben und Tendenzen aus Entwicklungen herauszulesen.

Erreicht wird das heute durch stichprobenartige Kontrollen. Nur noch etwa 50 Prozent des früheren Volumens werden geprüft –unabhängig vom Beleg, abhängig von ihrer geschäftlichen Relevanz und dem Risikofaktor. Nur wenige Prozesse kommen noch täglich auf den Tisch der Kontrolleure in Form von Papierlisten. Mangeldatenbanken erlauben, Fehlentwicklungen in einzelnen Bereichen aufzudecken, heruntergebrochen bis auf Filiale und Mitarbeiter. So kann das Institut Gegenmaßnahmen rechtzeitig einleiten – Schulungen, intensivere Kontrollen oder gezieltes Eingreifen –, lange bevor es zu größeren Schäden kommt.

Eine Kontrollmatrix definiert, welche Prozesse in welchem Umfang geprüft werden. Doch  geht es laut Specht um weit mehr: Die Kontrolleure sind gehalten, gezielter vorzugehen, Themen intelligenter anzupacken und Risikoaspekte aktiver einzubeziehen. Kurz: ein anderes Kontrollverhalten an den Tag zu legen – weg von der Einzelfallkontrolle, hin zur risikoadäquaten Priorisierung.

Als großer Vorteil hat sich das DataWarehouse Premium erwiesen, das die erforderlichen Listen hausspezifisch erstellt und aufbereitet. In nur zwei Monaten ist es in Zusammenarbeit mit der FinanzIT gelungen, die Datenfelder in DWH Premium speziell für die Wartburg-Sparkasse zu definieren. Diese „starke Unterstützung in allen Fragen“ hat Uta Specht sehr geschätzt.

Hohe Erwartungen hatte sie nicht zuletzt auch an das Steuerungsthema geknüpft. Als hilfreich bewertet sie die zehn Steuerungsgrößen in Modell P. Sie haben das Institut unterstützt, sich ein klares Bild über den Stand im eigenen Haus zu machen. Es zeigte sich: Die Sparkasse hatte bereits viele Vorarbeiten für einen formalisierten Steuerungsprozess geleistet, die einzelnen Komponenten aber nie zusammengeführt.

Kontrollaufwand um über 50 Prozent reduziert

Nach zweijähriger Projektarbeit zieht sie eine positive Bilanz. Zeitmessungen belegen, dass dem Vertrieb deutlich mehr Zeit für die Beratung und Betreuung bleibt. Im MarktService konnten die Kontrollen um zirka 50 Prozent reduziert werden, ohne Abstriche an der Qualität. Im Gegenteil. Im Archiv sank die Zahl der Mitarbeiter auf die Hälfte, weil Originalverträge nicht länger abgelegt werden. Die Datenqualität soll sich durch strukturierte Aufdeckung von Fehlern verbessern. Bewährt hat sich zudem der Verzicht auf die persönliche Unterschrift in vielen Fällen, auch wenn zu Anfang nicht alle Mitarbeiter im Markt glücklich darüber waren. Dabei war die Sparkasse sogar über die Empfehlungen in Modell P hinausgegangen. Die Konsequenz zahlt sich durch weniger Papier und damit weniger Sachkosten, geringeren Kontrollaufwand sowie gesunkene zeitliche Belastung der Mitarbeiter aus. 

Als richtig erwies sich die Entscheidung, zunächst mit fünf Filialen zu starten, dafür aber mit ihnen das gesamte Programm umzusetzen und nicht prozessweise Einzelfälle herauszugreifen. Zwar war dieses Vorgehen in erster Linie dem engen Zeitrahmen der Pilotierung geschuldet. Doch zeigte sich, dass die Funktionstests in ausgewählten Filialen ein realistisches Bild in Bezug auf die Akzeptanz bei Kunden und Mitarbeitern gezeichnet haben. Sie mündeten in kleinere Kurskorrekturen und konkrete Arbeitsanweisungen.

Auf diese detaillierte Vorbereitung führt Specht zurück, dass der Einsatz in der Fläche – insgesamt in 30 Filialen – reibungslos vonstatten ging. Ein Großteil der vorhandenen Einsparreserven sieht sie damit ausgeschöpft, selbst wenn die Einführung des elektronischen Archivs inklusive der elektronischen Signatur bereits angedacht ist.

„Wir wollten nicht alles zur gleichen Zeit einführen“, so Specht, „aber wir sind auf bestem Weg, medienbruchfrei und damit tatsächlich fallabschließend zu arbeiten.“ //

• Uta Specht

ist Geschäftsführerin der S-Wartburg-Sparkasse-Service GmbH und hat das Projekt zur Einführung von Modell P in der Wartburg-Sparkasse geleitet.

Kontakt: sws-gmbh(at)wartburg-sparkasse.de

Steckbrief:

Wartburg-Sparkasse

• durchschnittliche Bilanzsumme (2006) 1,5 Mrd. EUR
• Konten (Giro)  92.000
• Mitarbeiter inkl. Servicegesellschaft 461
• Geschäftsstellen  30
• SB-Stellen  7
• Geldautomaten  46
• CRS  14