Interview mit Stephan Stark, Projektleiter Rollout FinanzIT-FI/CO

Wer in kürzester Zeit einen hochgradig standardisierten Rollout bewerkstelligen will, bei dem gleichzeitig die individuellen Wünsche der Institute nicht zu kurz kommen, steht vor einer großen Herausforderung. Stephan Stark, Projektleiter Rollout, über die Erfolgsfaktoren in der Einführung von FinanzIT-FI/CO.

Wie lautet Ihre Zwischenbilanz, nachdem mehr als die Hälfte der Institute auf FinanzIT FI/CO umgestellt ist?

Wir haben mit dem Verfahren in Teilen Neuland betreten. Unser Produkt erfordert aufgrund seiner kundenindividuellen Anteile eine projekthafte Einführung. Wir hatten die ehrgeizige Aufgabe, eine Rollout-Methode zu entwickeln, die diese Individualität berücksichtigt und trotzdem einen hochgradig standardisierten und parallelisierten Rollout ermöglicht. Auch gab es Befürchtungen, dass eine Standardsoftware, die sich im industriellen Bereich und im Bereich der Privatbanken etabliert hat, nicht für Sparkassen geeignet sein könnte. Nichts davon ist übriggeblieben. Das Verfahren hat sich bewährt, die Ängste sind kein Thema mehr. Nach einer intensiven anfänglichen Diskussion, wird eher wenig über den Rollout gesprochen, weil es so reibungslos läuft, obwohl wir in diesem Jahr zum Teil 59 Projekte gleichzeitig am Laufen hatten.

Wie erklären Sie sich den glatten Ablauf?

Mehrere Faktoren haben das positive Ergebnis beeinflusst. Wichtig war, dass wir auf ein sehr stabiles Produkt, das wir mit unseren Sparkassen gemeinsam entwickelt haben, zurückgreifen konnten. Weiterhin hat sich die gute Vorbereitung hinsichtlich der Planung und der Zusammenstellung der Mannschaft bewährt. Wir haben in mehreren kleinen Tranchen begonnen, ehe wir in die breite Fläche gegangen sind. Und wir haben von vornherein Optimierungsphasen eingeplant, um Verbesserungen an Produkt und Verfahren schnell umzusetzen. Dafür waren von Anfang an Zeit und Ressourcen reserviert

Ist das wirklich so besonders? Wird das nicht immer gemacht?

Das schon, aber nicht so stringent wie hier. Wir haken am Ende jeder Projektphase über spezielle Formblätter nach, ob alle geplanten Phasenergebnisse erreicht wurden, ob es noch Lücken gibt und wo nachgebessert werden sollte. So bekommen wir achtmal in fünf Monaten strukturiertes Feedback über den Stand jedes einzelnen Rollouts und erkennen, was klappt und was nicht. Unser Motto: frühzeitig aktiv agieren und wenig reaktiv sein. Das bedeutet: Was wir aus jedem Schritt lernen, muss sofort in das Projekt einfließen, sonst verpufft das. Bewusst zu lernen, ist Teil unserer Kultur.

Welchen Anteil am Erfolg hatte die intensive Testphase?

Einen entscheidenden. Dieses Qualitätssicherungssystem, an dem der Kunde alle Schritte üben kann, hat sich als unverzichtbar erwiesen. Diese komplette Testmi-gration im Vorfeld bringt Ruhe in das Projekt und Sicherheit in den Produktivstart.

Was nehmen Sie aus dem Projekt für künftige Vorhaben mit?

Wir haben in dieser Migration ein hohes Augenmerk auf die Früherkennung von möglichen rolloutspezifischen Problemen gelegt. Eine erfolgreiche Etablierung von projektspezifischen „Frühwarnsystemen“ für Probleme auf fachlicher und auf menschlicher Ebene wird auch für künftige Vorhaben von großer Bedeutung sein. Große Projekte scheitern oft nicht an der Fachlichkeit – sie muss ohnehin gegeben sein – sondern eher an der Art und Weise, wie Menschen zusammenarbeiten. Wenn Probleme auftauchen, genügt in dem Moment ein kleiner Ruderausschlag, um den Kurs zu wechseln. Versucht man das, wenn der Eisberg schon in Sicht ist, hilft oft auch kein Herumreißen des Steuers mehr, um den Zusammenstoß zu vermeiden.

Wichtig ist folglich ein Team, das gut zusammenpasst, das Probleme von sich aus konstruktiv angeht und nicht unter den Teppich kehrt. Die richtigen Leute auszuwählen, ist das A und O. Nicht minder wichtig ist es, den Instituten sehr früh alle relevanten Informationen zu geben und die volle Unterstützung des Managements zu haben.